por Carlos Mina | mar 10, 2025 | Relações Trabalhistas
Penso que ninguém mais, hoje em dia, tem dúvidas quanto a saber que: negociar é a arte de desenvolver as relações humanas.Esta é a premissa básica. Nesse sentido, do ponto de vista teórico, as relações humanas resultam da interação entre pessoas, obviamente como uma ação mútua e recíproca. Por consequência, é a partir desta interação e reciprocidade que se estabelece todo o processo de negociação, e que vai exigir uma intensa dinâmica social para se chegar aos acordos de interesses.Desta forma, antes de se pensar em técnicas de negociação ou em qualquer artimanha dessas que são ‘ensinadas’ em seminários afins, o que cada um de nós deve ter claro, para se tornar um bom negociador, é o entendimento de como esse mecanismo de interação humana age e reage quando estão em disputa certos interesses – muitas vezes antagônicos, até na concepção das ideias. Somente o fato dos aspectos sociais serem característicos do mundo humano, já seria suficientemente certo pensar que o jogo da negociação envolve conhecimentos da tríade: sociologia, psicologia e comunicação.
Você deve estar se perguntando: – tudo isto, apenas para negociar? Negociar não é simplesmente conseguir o que você quer, fazendo parecer que é o que o outro deseja? Não! Não no mundo atual, onde as negociações acontecem em um ambiente muito mais complexo de interesses, com maior dimensão e impactos, tanto no campo econômico como no campo político-social, e com jogadores (se preferir chame de players) muito bem preparados (alguns, é claro).
Portanto, se você não tiver, pelo menos o conhecimento básico das matérias humanas, a probabilidade da negociação desandar do seu lado, para o perde-ganha ou perde-perde, é muito grande. Você poderá ser um exímio articulista, um excelente estrategista, um aplicado matemático ou estatístico, porém, creia, em algum momento da negociação os fatos e os interesses vão lhe exigir também a competência sobre a natureza humana, para continuar interagindo com a outra parte, como, por exemplos: a sociologia e a psicologia para entender o comportamento e as suas variações, e a comunicação para tornar eficaz a troca de informações, entendimentos e interpretações. E esse conhecimento poderá ser requerido tanto nas negociações cotidianas simples como nas negociações específicas e complexas.
Lembre-se sempre: a negociação não é, nunca foi, e ”jamais” será, um processo baseado apenas na racionalidade dos fatos; ao contrário, é um processo de muita emotividade, pois cada lado ao negociar, vai sempre avaliar: ganhos, perdas, divisão de poder, consequências, situações à futuro, satisfação pela nova conquista ou… reconquista, insatisfação, etc. Definitivamente, a negociação é um processo humano, de sentimentos. O que, no entanto, um negociador mais experiente dever fazer durante a negociação, é concentrar esforços ’racionais’ para administrar as intempéries ‘emocionais’. Isto sim! – é racionalmente mais sensato pensar dessa forma.
Obviamente, se você somar as técnicas do jogo da negociação com a teoria e a prática da ciência das relações humanas que estamos comentando neste texto, o caminho já estaria percorrido em pelo menos 50%… ou mais. É bom lembrar que a outra parte também poderá vir com a mesma competência que a sua, ou bem superior a ela… nunca se sabe. De qualquer forma, preparar-se para o jogo da negociação é o começo para o resultado ganha-ganha.
Há várias definições sobre negociação. Todas são bastante válidas, segundo os seus princípios, porém (sempre há um porém), desde que atinjam o desejado, com respeito aos interesses das partes. Eu aprendi, desde muito cedo na minha vida profissional, que para se ter uma boa negociação é preciso que três perguntas sejam respondidas, todas afirmativamente. Caso contrário, chame de qualquer coisa o que fizer, menos de negociação. São essas as perguntas: 1) a questão é negociável?; 2) os negociadores estão interessados em trocar valores?; e, 3) há confiança mútua entre as partes? Como eu disse, se uma dessas perguntas for “não”, então… não se trata de negociação.
A negociação é um campo de conhecimento e empenho que visa à conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa, onde as partes vêem suas questões ajustadas e acordadas na melhor hipótese possível de interesses. Em outras palavras: negociação é o uso da informação e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão.
Agora, como se obtém informação e poder? Prepare-se na arte das relações humanas, principalmente. Pense a respeito. Boa negociação! Ah!… domine a emoção!
AUTOR: CARLOS MINA – consultor, palestrante e escritor (imprima e divulgue, se desejar, mas não omita a fonte).
por Carlos Mina | mar 10, 2025 | Relações Trabalhistas
Hoje é muito comum ouvir que um empregado tomou uma medida contra o empregador em virtude de falta grave deste, no curso do contrato de trabalho. O artigo 483 da CLT trata das situações que justificam a proposição desta modalidade de rescisão. Muitos chamam de “aplicar a justa causa no patrão”. Dentre as diversas razões para tanto, destacamos a que envolve diretamente os líderes de equipe no dia a dia: “quando o empregado for tratado pelo empregador ou por seus superiores hierárquicos com rigor excessivo”.
A caracterização do fato é mediante repreensões ou medidas disciplinares que por falta de fundamento, repetição injustificada ou desproporção com o ato do empregado evidenciem perseguição ou intolerância, e implicância ao dar as ordens ou a exigência anormal em sua execução.
Ora, ora, ora. Atenção líderes! Qualquer admoestação (reprimenda, repreensão) no empregado deve considerar pelo menos quatro condições: justiça, coerência, proporcionalidade e razoabilidade. E, claro, respeito. Sempre salientamos nos nossos treinamentos que uma decisão punitiva deve ser sempre objeto de análise junto ao relações trabalhistas da empresa e ao RH, afora, claro, o uso da IE (inteligência emocional) do líder. Não é o RT ou RH que vai assumir o papel do líder, mas eles deverão servir como fiéis da balança, de crucial importância para um resultado mais bem equilibrado. Todos saem ganhando e a Justiça agradece. Preparamos líderes para as relações do dia a dia.
por Carlos Mina | mar 10, 2025 | Relações Trabalhistas
As medidas disciplinares são basicamente três sanções administrativas: advertência, suspensão e demissão, mas esse processo deve funcionar como um recurso a ser empregado só após intenso uso da disciplina educativa: muita conversa, envolvimento, treinamento e foco nos problemas pontuais. Se optar pela medida disciplinar a empresa deve observar os seguintes requisitos para garantir a consistência jurídica necessária:
Imediatidade
A medida disciplinar deve ser aplicada imediatamente após a empresa tomar conhecimento do fato, exceto em casos que exijam uma apuração mais consistente antes de qualquer decisão punitiva. Em muitas empresas, principalmente as de Direito Público, abre-se um processo de sindicância para apurar os fatos, investigando a transgressão (exceto quando há crime configurado) ou o desvio de conduta. E imprescindível que o empregado seja comunicado por escrito do fato ocorrido e as providências que serão adotadas. A demora na decisão sem qualquer explicação ao empregado poderá caracterizar perdão tácito do empregador, ou seja: o empregado e a Justiça do Trabalho podem supor que a falta foi perdoada pela empresa. Medida disciplinar aplicada fora do tempo certo pode acabar descaracterizando-a como sanção.
Atualidade
É considerar um fato atual e a sua relação de causa e efeito no momento, para que o empregado não seja um eterno “refém” de uma possível punição cumulativa enquanto estiver contratado. A atualidade (fato na época presente) difere da imediatidade (decisão em seguida ao fato), pois um fato antigo (empregado punido ou não à época) não deveria, em princípio, agravar a punição por um fato novo.
Não se deve confundir a atualidade com o processo de disciplina progressiva, aquele em que recorrências de um mesmo fato são frequentes e sucessivas e que dá à empresa o direito de aplicar medidas disciplinares progressivas – advertência, suspensão ou demissão por justa causa. O tempo decorrido entre um fato e outro deve ser avaliado pelo princípio da razoabilidade e muitas empresas consideram esse tempo prescrito após seis meses. Cabe a cada empresa estabelecer os critérios de aplicação da disciplina progressiva, considerar o que acha razoável nos tempos decorridos e quais serão seus reflexos sobre promoções, transferências, bônus por méritos etc.
Unicidade
Não se pode aplicar mais de uma punição para o mesmo ato faltoso. A empresa por meio de uma análise consistente do fato ocorrido deverá decidir qual é a punição necessária considerando os princípios da proporcionalidade e da razoabilidade. Não poderia por exemplo advertir e depois suspender. Saiba que há sanções disciplinares cuja aplicação é proibida. Exemplos: transferência – a CLT proíbe transferir o empregado sem a sua anuência para localidade diferente da que estiver no contrato; rebaixamento – qualquer tipo de alteração contratual prejudicial ao empregado e redução salarial. Preparamos líderes para as relações do dia a dia.
por Carlos Mina | mar 10, 2025 | Relações Trabalhistas
A CLT considera como empregador “a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviços”. Define como empregado “a pessoa física que prestar serviço de natureza não eventual a empregador, sob a dependência deste e mediante salário”.
Assim, entendemos que o empregador tem o poder do comando, garantido pelo contrato de trabalho e reconhecido pela legislação do país, e isso dá a ele também o poder diretivo e o poder disciplinar.
Por isso, é o empregador quem deve responder por todos os riscos do negócio, e ao empregado cabe prestar um serviço ao empregador em troca do salário. Ambos têm responsabilidades; mas o empregador, sendo a parte economicamente mais forte nessa relação, responde por todos os atos relativos ao trabalho e, portanto, pelos atos do empregado.
A empresa é pessoa jurídica e será responsabilizada na esfera legal que lhe couber. Porém, seus prepostos (isto é, os representantes da empresa, que têm conhecimento dos fatos), são pessoas físicas e devem responder dentro do que cabe aos seus cargos. Ou seja: os líderes da empresa, em todos os níveis, respondem diretamente pelos atos administrativos e operacionais com os empregados.
O poder diretivo é um poder legítimo do empregador. Significa que ele pode dirigir, subordinar e disciplinar o trabalho do empregado. Ou seja: conforme o contrato de trabalho, o empregador pode determinar o modo como o empregado deve executar uma tarefa.
É importante definir bem o que é permitido ao líder fazer e como fazer, de forma que o poder diretivo do empregador seja bem manejado no cotidiano do trabalho.
Na prática, esse poder se divide em três outros poderes: o poder de organização do trabalho, determinando as normas que o empregado deve seguir; o poder de disciplina, impondo sanções disciplinares ao empregado caso não cumpra as obrigações previstas no contrato de trabalho; e o poder de controle sobre o trabalho, fiscalizando o modo como o empregado trabalha e se comporta na empresa.
por Carlos Mina | mar 10, 2025 | Relações Trabalhistas
Podemos definir o termo relações trabalhistas como sendo o relacionamento – “de fato e de direito”, entre uma empresa, os seus empregados, e os sindicatos que os representam. Uma relação de conveniência social e de finalidade remuneratória, onde lucro e salários são as premissas básicas dos interesses, afora, é claro, as demais motivações que movem cada parte. A empresa, por exemplo, tem como princípios atender e satisfazer as demandas da sociedade, obter lucro para remunerar o capital investido, crescer e se tornar referência no mercado em que atua. Já, os empregados, por sua vez, tem como princípios satisfazer as suas perspectivas profissionais, participar da gestão da empresa, alcançar o seu status na sociedade do trabalho e ser remunerado com justiça.
À vista disso, relações trabalhistas, em primeiro plano, é uma relação social porque congrega pessoas para uma mesma finalidade e objetivos, porém, é de configuração eminentemente legal, porque todos os interesses, obrigações e motivações das partes estão sob a proteção de uma extensa legislação trabalhista – que exige entendimentos e interpretações de toda sorte e espécie. Por ser legislação complexa, tanto no seu desempenho prático como teórico, ouvimos com certa freqüência os conceitos jurídicos: “de fato e de direito”. “De fato”, são como os fatos propriamente ditos, de competência legal, são vistos pelos tribunais – é o caso concreto, o problema, a demanda. “De direito”, são como os dispositivos legais se amoldam aos fatos – é a lei propriamente dita. Portanto, é relevante que se adote cautela nas empresas a respeito destes conceitos jurídicos: “de fato e de direito”.
Quando um gestor, na empresa, em qualquer nível hierárquico, estabelece algum procedimento administrativo que esbarra ou fere a legislação, mesmo em se tratando de evento que ele não tenha premeditado para descumprir a lei, ainda assim, configura-se como um acontecimento “de fato”, e será visto nos tribunais como uma transgressão das regras legais. Analogicamente, poderíamos pensar nesse aspecto “de fato” como sendo a versão de um acontecimento; e é importante ressaltar que, na justiça, via de regra, são as versões dos fatos que contam em primeiro lugar, depois entram em cena os aspectos de direito para sustentar as decisões que se fizerem necessárias. Portanto, não há espaços para atitudes ingênuas, tampouco para desculpas.
Pensando assim, costumo orientar os participantes dos meus treinamentos de relações trabalhistas e que comumente são: gerentes, chefes e supervisores, que o melhor que eles tem a fazer, em termos de justificar as suas atitudes, como responsáveis pelo trabalho dos empregados, é terem sempre uma boa versão dos fatos, e procurar estarem cobertos pela razão da legislação. Para tanto, devem se assessorar dos departamentos de RH e de relações trabalhistas da empresa, para evitar descumprir ou abrir precedentes “de direito” que, em última hipótese, vão acabar se tornando irremediáveis passivos trabalhistas.
Todos os dias, são inúmeros novos processos chancelados na justiça do trabalho, Brasil afora, que, invariavelmente, contém a mesma demanda do não cumprimento de alguma cláusula legal, quer seja por atitude consciente ou inconsciente da empresa. Em muitos casos, uma empresa assume os riscos trabalhistas até ter ciência e clareza do que precisa fazer para solucionar um determinado assunto. Em muitos outros casos (a maioria), uma empresa é exposta desnecessariamente à justiça trabalhista por conta de falhas internas de controle e, pior, por falta de comprometimento dos gestores, que se justificam pela falta de tempo e se escoram no desconhecimento dos aspectos administrativo-legais. Essa inação dos gestores é o principal fator de desajuste entre empresa e empregados, contribuindo para o desgaste do clima organizacional e permitindo aos sindicatos tomar assento “de direito” (eles são os representantes legais dos trabalhadores) em assuntos ‘domésticos’ e de gestão interna, não raro, chegando ao conflito trabalhista.
Enfim, não se espera que gestores sejam experts em legislação trabalhista, mas, sim, espera-se que tenham bem claro e assumido o seu papel de verdadeiro preposto, “de direito”, da empresa, como administrador do trabalho e, principalmente, como representante, “de fato”, dos seus liderados. Pense nisto – de fato!
AUTOR: CARLOS MINA – consultor, palestrante e escritor (imprima e divulgue, se desejar, mas não omita a fonte).
por Carlos Mina | mar 10, 2025 | Relações Trabalhistas
NÃO SE DOMA LEÃO SEM ESTRATÉGIA
“Matar um leão por dia” é um ditado popular que exprime a dificuldade de se conquistar alguma coisa no cotidiano, ou a complexidade de realizar uma tarefa. Ou as duas coisas, o que é pior – especialmente para o infeliz do leão. Presume-se, no sentido figurado, que o dia a dia requer do caçador certas habilidades, como astúcia, esperteza, artimanha, perspicácia, coragem, etc. para matar o felino; caso contrário, nada feito. O ato não se consumaria. O leão, por consequência, iria sobreviver… e vencer. Quem acabaria sucumbindo seria o seu algoz.
Como estamos tratando de “gestão das relações de trabalho” vamos avaliar a ideia por outro ângulo. Conquistar algo e realizar tarefas, seja por dia, por semana ou por mês, tem suas dificuldades – estamos convencidos disso. Entretanto, há uma grande diferença entre falar e agir, isto é, habilidades requeridas para superar os obstáculos e abater a fera.
Mas matar um leão é mesmo tão complexo quanto se diz?
De modo prático, para abater um leão, em campo aberto, bastaria preparar uma emboscada, adquirir um rifle com mira telescópica e, claro, aprender a atirar. De modo similar, o método serviria para abater a fera quando estivesse enjaulada, porém com menos requinte. Mira-se e pronto. Missão cumprida. “Crime ambiental e processo à vista”.
E onde entram as habilidades citadas anteriormente? Qual é, de fato, o nível do desafio? Que se trata de uma ação de difícil execução e que exige do desafiante certas habilidades ninguém dúvida, mas não se compara a quando o assunto é domar o leão. Aí a conversa é outra. Porque domar é o mesmo que vencer, dominar, amansar e subjugar, o que não é fácil. Exercer controle é muito complexo e exige estratégia e tática do domador, caso em que falar e agir caminham juntos. Realidade desta analogia.
Segundo especialistas em domar leões, para se tornar um domador é necessário reunir uma série de características específicas: a principal é coragem, porque sem ela ninguém sequer se aproxima da fera. Ter autoridade é fundamental. O leão precisa saber quem está no comando. E não se preocupar com isso, porque o próprio instinto animal dele vai fazê-lo perceber quem é o dono da situação. No entanto, o domador deve se preocupar com o seu desempenho. Para ser um comandante, é preciso afastar o medo, o que não significa apenas coragem para enfrentar o animal, mas também para não temer ser abatido por ele. É preciso estudar com cuidado o tipo de fera a ser domada. Nunca dar as costas ao leão, por motivos óbvios. Exige-se do domador, então, perspicácia e capacidade de compreender sinais hostis de modo geral. É claro que faz bem manter um chicote e uma pistola com sonífero, para caso a situação saia do controle. Mas isso é próprio da estratégia de domar.
A intenção aqui é quebrar paradigmas preestabelecidos e avançar na ideia de que é possível vencer situações hostis quando se tem claro o “Como fazer”, e não apenas o “O que fazer”. É muito mais complexo domar do que matar um leão por dia, pelas razões demonstradas. Essa é crença de todos que perseguem objetivos. Na gestão do dia a dia, cada líder precisa desenvolver habilidades específicas conforme as necessidades e exigências da empresa e da sua área de responsabilidade. É preciso estar no comando, descomplicar e tornar-se um estrategista em domar a gestão por excelência.
Nenhuma teoria substitui o princípio da Administração: planejar, organizar, dirigir e controlar. Domar leões é, portanto, como administrar; ter autoridade. Ser o dono da situação significa ter planejamento, organização, direção e controle. Esses atributos somente serão conseguidos pelo esforço do aprendizado e da persistência de seguir métodos sistematizados de execução. Assim, para alcançá-los, é necessário ter domínio de todo o processo.
Nas empresas, os leões são as questões relacionadas a custos, orçamentos, pessoal, mercado, rentabilidade, produtividade, segurança, etc. Essas questões precisam ser domadas com as habilidades de gestão e liderança de um líder preparado, e não simplesmente abatidas com o ímpeto de um executor distante. Mude o paradigma!
Por mais que sejam criados termos e títulos para se fazer gestão e liderança, o embasamento é o mesmo – a pessoa do líder. É preciso ter coragem, sim, especialmente para entrar no habitat do leão, por isso é o próprio domador e a sua estratégia que contam.
Na gestão não é diferente: é o líder e o seu preparo que fazem acontecer, conquistando e realizando tarefas no dia a dia. Mas, antes de tudo, é preciso ter convicção. Ganhou coragem?
AUTOR: CARLOS MINA – consultor, palestrante e escritor (imprima e divulgue, se desejar, mas não omita a fonte).
