“Eu sei que você acredita que entende o que acha que eu disse, mas eu estou em dúvidas se você percebeu que o que ouviu não é o que eu queria dizer”… E assim vai. Faz de conta que eu me expressei bem e faz de conta que você entendeu.
Obviamente, o que acabamos de ler é o oposto da comunicação, que é simplesmente o ato de tornar comum uma ação, no caso, uma mensagem qualquer. A importância da comunicação está em saber expressar os pensamentos sobre o cotidiano de maneira geral, em situações profissionais ou não, quer seja por meio de palavras, quer seja por meio de atitudes, gestos e posturas, os quais acabam por revelar sentimentos, desejos, intenções, aceitações, reprovações, enfim…
A comunicação nunca é ato neutro, pois algo sempre acontece a partir dela, mesmo que isso não fique tão claro em um primeiro momento. Na comunicação estão presentes três elementos essenciais: eu, o ambiente e as pessoas. Obviamente, o sucesso está no modo como se dá essa relação interativa, já que na maioria absoluta das vezes estamos num ambiente comum compartilhando das mesmas percepções – no trânsito, nas filas, no cinema, no restaurante, no trabalho e em incontáveis outros lugares.
Particularmente nas empresas, a comunicação institucional (aquela da qual as informações são do interesse de todos) é um ato bem mais complexo (não é difícil, mas é complexo) de ser realizado com eficácia, ainda que o ambiente seja o mesmo para todos. Por quê? Porque a mensagem precisa percorrer toda a estrutura hierárquica – nível a nível, e vencer o tempo (para evitar distorções), e da mesma forma vencer a tendência ‘natural’ das pessoas em modificarem a informação conforme a sua percepção e interesse, alterando-a para mais ou para menos, tanto no momento de receberem (no papel de receptoras) como no momento de repassarem (no papel de emissoras). É o velho problema de sempre: quem conta um conto aumenta (ou diminui) um ponto.
Antes de levar esse assunto adiante, veja a seguir – como reflexão, um caso de comunicação “desencadeada” (irônico, cômico… e verdadeiro para muitas empresas) que costumo usar em meus treinamentos de gestão. Talvez você já o conheça, mas eu fiz algumas adaptações. Vale a pena relembrar!
UM DIA, EM UMA EMPRESA QUALQUER:
“DO DIRETOR PARA OS GERENTES GERAIS” Na próxima sexta-feira, aproximadamente às 17 horas, o cometa Halley estará visível em nossa cidade. Trata-se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Sendo assim, por favor, reúnam os funcionários no pátio da fábrica, todos usando óculos de segurança, para que possamos admirar o fenômeno. Se estiver chovendo, quase nada poderá ser visto. Nesse caso reúnam os funcionários no refeitório e mostrarei a eles um filme documentário sobre o cometa.
“DE UM DOS GERENTES GERAIS AOS SEUS GERENTES DE SETOR” Por ordem do diretor industrial, na sexta-feira, dia 17, o cometa Halley vai aparecer sobre a nossa empresa e ele quer mostrá-lo a todos no pátio da fábrica. Se chover reúna a turma no pátio e a encaminhe para o refeitório, todos de óculos de segurança, pois isso só acontece a cada 76 anos.
“DE UM DOS GERENTES DE SETOR AOS SEUS SUPERVISORES” A convite do diretor industrial, o cientista Halley, de 76 anos, vai aparecer no refeitório da fábrica, dia 17, perto das 7 horas, para dar uma demonstração sobre cometas. Como a coisa pode ser perigosa, é bom que todos estejam usando óculos de segurança. Se chover, uma nova orientação deve ser dada.
“DE UM DOS SUPERVISORES AO SEU PESSOAL” Dia 17, durante todos os turnos, eu quero ver todo mundo usando os equipamentos de segurança, sem exceção. O motivo é que o diretor industrial e um tal de Dr. Halley – diretor da Viação Cometa – falarão no turno da manhã às 7 horas e no da tarde às 17 horas, sobre os fenômenos da chuva. Caso comece a chover de verdade é para ir ao refeitório na mesma hora. É bom ninguém faltar, pois esse tipo de coisa somente acontece a cada 76 anos.
“OS FUNCIONÁRIOS COMENTANDO ENTRE ELES” Aonde? Quem? Por que? Bob Marley?…
Bem, como pudemos notar nessa comunicação, alguns dos dados repassados aos diversos níveis hierárquicos até guardaram fidelidade da origem, contudo, o mais importante, o conteúdo da mensagem (a informação propriamente dita) foi totalmente distorcido. Então, não causaria nenhuma surpresa caso ninguém comparecesse a lugar algum na segunda… ops! – na próxima sexta-feira para ver o cometa Halley.
Informação mal comunicada é informação nula e sem valor. Basta testar o seu efeito pedindo feedback aos receptores, especialmente para o time da base da pirâmide (o chão de fábrica), já que essas pessoas (os heróis sem medalhas, como costumo chamá-las) dependem criticamente de um processo de comunicação que seja confiante, transparente e ágil – para entender a empresa e sua administração. Não raro, a falta de comunicação aparece em primeiro lugar (sempre como um processo falho) nas pesquisas de clima organizacional das empresas. O que sabemos é que quando a rádio gerente (de direito) não funciona bem, a rádio peão (uma rádio pirata, convenhamos) assume o lugar (de fato) nas mensagens. Ponto final!
Ofereço a seguir, como possível solução, algumas dicas (o pulo do gato, se preferir) do método SPRINT (sistema padronizado de repasse de informações em tempo), que já aplicamos em diversas empresas:
Elabore um bom script da informação (assuntos relevantes) a ser comunicada. Também elabore respostas para prováveis perguntas a respeito do assunto.
Faça esse script descer pela estrutura hierárquica, e estabeleça um tempo (minutos ou horas) para o assunto chegar ao chão de fábrica.
Treine os gestores (todos) em técnicas de comunicação e persuasão.
Peça feedback para cada nível da hierarquia após o repasse da informação.
Ajuste o que for necessário.
E, de quebra, na mesma linha das dicas, registre os seguintes conceitos sobre o processo de comunicação:
Dados são componentes que garantem a consistência e a construção de uma informação. Um dado isoladamente não tem qualquer outro significado, a não ser o que representa em si mesmo.
Informação é a composição de dados que garante a significância da mensagem. Tem como objetivo produzir algum efeito prático.
Mensagem é a forma de proceder à informação, que exige análise e interpretação do seu conteúdo, com o objetivo de causar alguma reação.
LEMBRE-SE SEMPRE: a boa comunicação é responsabilidade do comunicador e não do ouvinte. Aprimore, em vista disso, a sua competência comunicativa; caso contrário, você verá o cometa Halley passar bem longe do pátio da fábrica, talvez no quintal da sua casa… e somente para você.
Sucesso, e até a próxima sexta-feira às 17 horas. Ah!… no pátio da fábrica, heim!
AUTOR: CARLOS MINA – consultor, palestrante e escritor (imprima e divulgue, se desejar, mas não omita a fonte).
Certa vez eu li um livro (Era Urso?) infanto-juvenil muito interessante a respeito de um Urso (isto mesmo, um Urso, não se tratava de um homem feio ou peludo, mas, sim, de um mamífero carnívoro da família dos Ursídeos). Gostei muito da história e dos seus desdobramentos, especialmente porque todo o enredo se passava em uma empresa… humana, é claro, (nesse caso, sim, com homens feios e peludos) e permeava toda a estrutura hierárquica.
Bem, comecei a usar a historinha nos meus treinamentos comportamentais e de liderança. Um sucesso! O mais interessante era que toda vez que eu aplicava a narrativa e pedia uma analogia com a realidade de uma empresa eu ficava surpreso com os considerandos, exemplos, concordâncias e discordâncias dos participantes. Era fantástico ver toda aquela fartura participativa. Algumas pessoas achavam que o Urso se fazia de ingênuo para aproveitar convenientemente da situação; outras defendiam a ideia de que toda a linha hierárquica da empresa era míope; havia os que criticavam a ambos: Urso e empresa, e também os que achavam que todo aquele contexto era a representação exata do que acontecia numa empresa autocrática.
Vou resumir a historinha para você se inteirar do que se passou com o Urso:
Um urso gostava muito de passear pela floresta. Um dia ele olhou para o céu e viu um bando de gansos voando para as zonas mais quentes. As folhas das árvores haviam amarelecido e começavam a cair. O urso sabia que o inverno estava chegando e ele precisava arranjar uma toca para se esconder. E foi exatamente o que ele fez.
Dias depois, dezenas de homens entraram na floresta, carregando mapas enormes, binóculos e estranhos aparelhos. Depois chegaram outros homens, traziam pás, tratores e serras elétricas, derrubaram árvores, cavaram buracos, trabalharam bastante. Mudaram tudo de lugar. Quem ali chegasse não reconheceria a antiga floresta. Uma grande fábrica foi construída em cima da toca onde e o urso dormia. As chaminés atravessavam a neve e soltavam fumaça para todos os lados.
E então chegou a primavera.
O urso acordou, espreguiçou-se, coçou o nariz e bocejou. Olhou em volta, a escuridão era grande, ele não podia ver quase nada. Lá adiante, o urso viu uma luz, subiu os degraus, chegou à porta da toca e parou de repente. O que era aquilo? Onde estavam as árvores? Cadê os pássaros? E as flores? O que havia acontecido? Ele não estava compreendendo nada. O que eram aqueles enormes edifícios? E aquelas chaminés soltando fumaça?
Um vigia aproximou-se e perguntou o que ele estava fazendo no pátio. Mandou-o trabalhar. Trabalhar? Sou apenas um urso. Olhe aqui! Ou você vai trabalhar agora mesmo, ou eu chamo o chefe. Troque de roupa, tome banho, faça a barba e vá trabalhar. Não quero gente suja aqui na fábrica.
E levou o urso à sala do chefe. O urso continuou insistindo que era apenas um urso. E o chefe ordenou: troque de roupa, faça a barba, tome banho e vá trabalhar.
E foi levado ao gabinete do gerente. Deixe de conversa mole. Vá tomar banho, faça a barba e troque de roupa. Precisamos de você lá embaixo, na fábrica. Mas eu sou um urso…
Na sala do diretor as secretárias olharam com espanto para o urso. O diretor levantou-se e apontou para ele: – Basta de brincadeira. Vá trabalhar que é melhor. Troque de roupa, faça a barba, tome banho e pare com essa mania de querer passar por urso.
O vice-presidente já sabia da história do urso e estava furioso: – Você não é urso coisa nenhuma. Vou levá-lo ao presidente.
A sala do presidente era muito bonita. Havia cortinas nas janelas e quadros pendurados nas paredes. Atrás do urso, entraram na sala o vigia, o chefe, o gerente, o diretor e o vice-presidente. O urso apontou para trás: – Eu não queria vir, mas eles me trouxeram. Juro que sou um urso. O presidente sorriu: – Calma meu filho. Você está muito nervoso. Não precisa esconder nada. Sei que você não é um urso. Faça a barba, tome um banho, troque de roupa e vá trabalhar. – Mas eu sou um urso!
O presidente fechou a cara: – Deixe de bobagem. Você não é urso coisa nenhuma. E eu posso provar. Os ursos vivem nos circos e zoológicos, não vivem? Pois, então? Entraram todos no carro do presidente e foram ao jardim zoológico. Quando chegaram perto da jaula dos ursos, o presidente apontou para o urso e perguntou: – Ele é um urso ou não? Um urso que estava dentro da jaula respondeu: – Claro que não. Se ele fosse urso estaria aqui dentro, com a gente. O urso reclamou: – Mas eu sou um urso! Então, um filhote de urso aproximou-se das grades e gritou: – Você precisa é de um banho. Troque de roupa e vá trabalhar, vagabundo!
E puseram o urso a trabalhar numa grande máquina, ao lado dos operários. E vários meses se passaram…
Mas um dia a fábrica fechou. Os operários foram para casa. O urso não tinha casa, mulher, nem filhos, e não sabia para onde ir. Caminhou horas e horas sem destino, até se cansar. Olhou então, para o céu. E viu um bando de gansos voando para os trópicos. As folhas das árvores começavam a cair. Lá adiante havia um buraco entre as raízes de uma grossa árvore. O urso pensou em esconder-se por lá. Mas quando chegou perto pensou: “Eu não posso entrar nessa toca. Não sou um urso. Sou apenas um homem preguiçoso, que precisa tomar banho, fazer a barba e trocar de roupa”.
Veio o inverno. A neve cobriu tudo. A floresta desapareceu embaixo dos flocos brancos. O urso tremia de frio. “Se eu fosse um urso…”, pensou. A neve começou a virar gelo. O urso ficou triste. Sozinho no meio da neve e do gelo, ele se lembrou com saudade do tempo em que trabalhava na fábrica: “Como era bom lá dentro… tudo tão quentinho…”
Deitou-se outra vez de costas, cochilou, dormiu e sonhou… que era um urso.
Então, que analogia você faz? O Urso poderia ter revelado a sua verdadeira identidade de…Urso? Por que não o fez? O sistema tolheu (ou tolhe), inclusive, a nossa verdadeira espécime? Por que a fábrica fechou? Foi pela miopia de todos, que não souberam diferenciar uma situação real de uma fictícia? Ou ninguém teve coragem para contrapor as opiniões, mesmo falsas, na escala hierárquica? (lembra-se da fábula: a roupa nova do imperador? – apenas uma criança teve a coragem, ou a verdadeira inocência, de revelar aquilo que todos sabiam, mas que se calaram por medo: o imperador está nu).
Pense nisto! Você pode estar sendo o Urso desta historinha… na sua historia de vida, e poderá até ser confundido com um deles (nesse caso, faça a barba, tome….) ou, ainda, você é míope (por conveniência ou não) em relação à realidade dos fatos. Reaja! Ao contrário do Urso, mostre quem você é, de fato.
Contudo, eu estou convencido de que as empresas modernas e competitivas (ao menos as que eu conheço) pensam muito diferente deste enredo. Elas procuram ir muito além do óbvio. Ainda bem! Urrrrrrrrrrrrrrgh
AUTOR: CARLOS MINA – consultor, palestrante e escritor (imprima e divulgue, se desejar, mas não omita a fonte).
Eu, líder? Eu, psicólogo? Não na definição exata da palavra, a menos que você tenha, de fato, essa formação. Mas muitos líderes perguntam, em treinamentos de liderança, se eles não deveriam atuar também como “psicólogos” diante de certas condutas dos seus liderados no dia a dia.
Exemplo típico: As pessoas nos trazem questões pessoais de toda espécie – da discussão familiar à separação conjugal; das dificuldades financeiras à perda de pessoas próximas; da não adaptação ao trabalho ou à equipe aos estados de desânimo, e por aí vai. É o lado social que acaba desembocando no campo do trabalho, alterando todo o clima interno. Além do fato de que muitas dessas pessoas trabalham em áreas que exigem maior concentração, atenção e acuidade visual ou disposição para relacionar‑se com outras.
Vamos pensar nisso juntos. O diálogo é um alívio em muitos casos. Então, por que não o praticar com frequência? Não é o cargo de líder que fará de você um bom conselheiro. O que conta mesmo são sua habilidade e sua disposição de ouvir, de criar empatia, de entender o que o outro está dizendo e, principalmente, de olhar a situação que ele descreve sob outro ângulo e oferecer uma alternativa razoável.
Respeitadas as devidas proporções, não é isso o que um psicólogo faz? Prestar atenção às angústias de seus pacientes? E, de certa forma, é também o que um líder poderá fazer – prestar atenção aos anseios e às preocupações dos liderados.
É claro que cada caso pedirá uma solução diferente, novas condutas e modos de proceder. Na empresa, o líder também pode recorrer ao apoio de profissionais especializados (psicólogos, assistentes sociais etc.) para levar adiante os procedimentos iniciados por ele, quando a situação exigir maiores cuidados. O aspecto social no trabalho deve ser uma preocupação de toda a estrutura organizacional de apoio, especialmente das áreas de recursos humanos.
Lembre-se sempre:
A maioria dos conflitos na relação líder-liderado vem da falta de atenção.
A maioria das dúvidas provém da falta de informações.
A maioria dos problemas no ambiente de trabalho surge da falta de integração, da falta de tolerância, e assim por diante.
Essa é uma pergunta clássica e que aparece em todos os treinamentos de gestão e liderança que realizo, e que não são poucos.
A resposta é curta e direta. Sim, é possível! Basta lembrar a célebre frase de Thomas Alva Edson, criador da primeira lâmpada elétrica e um dos precursores da Revolução Tecnológica do século XX: “O gênio consiste em um por cento de inspiração e noventa e nove por cento de transpiração”.
Portanto, para ser líder, um bom condutor de pessoas, é necessário conhecer os princípios da administração e da psicologia comportamental, e suar a camisa, literalmente. Não fique na pretensão de achar que diplomas seja o suficiente para dizer da sua competência, eles são importantes, claro, mas o que faz alguém ser líder é a sua capacidade de transformar um grupo de pessoas em uma equipe, coesa e motivada para alcançar um propósito. Nos tempos atuais há uma fartura de temas sobre liderar, induzindo à crença de se tratar de um ‘bicho de sete cabeças’, uma tarefa danada de difícil.
Complexa, sim; difícil, não. Ponto final! Interessante observar que há quem fale sobre liderança sem sequer ter sido líder em alguma ocasião ou exercido qualquer função semelhante à de conduzir equipes, e há quem prega opiniões por conta de modismos – talvez tenham sido chefes no velho estilo mando-obediência do passado, o que não assegura qualquer credibilidade no presente. Pois bem, se você é responsável por uma área de desempenho (setor, negócio, centro de custo etc.) em uma organização, tenha claro que a sua missão envolve os quatro pilares da administração de empresas: planejar, organizar, controlar e dirigir.
Nada mais clássico, não é mesmo? Os três primeiros pilares são de análise conjugada e envolve: objetivos e metas, alocação de recursos e controles necessários. O quarto pilar, dirigir, é de análise estratégica, e diz respeito a capacidade de liderar e de fazer a roda girar, o que o escritor-professor estrategista de Harvard “Ram Charan” chama de “desafio para fazer acontecer”. E quem faz acontecer?
A pessoa investida na função de líder. Percebeu o óbvio? Tenho que ter definido aonde é preciso chegar, estabelecer análises conjugadas e usar a estratégia de conduzir a equipe para atingir o desejado.
Certamente, para dar certo, isto implica em algumas capacidades: Capacidade pessoal: Você só consegue aumentar sua habilidade de liderança quando compreende os predicados que possui, isto é, suas limitações e suas possibilidades. Por isso, não deve tentar desempenhar a todo custo um papel em que não é capaz de se sentir à vontade. A rigor, não há maneira certa ou errada de liderar, mas o êxito nessa função exige convicção e esforços contínuos.
Você está convicto? Capacidade estratégica. É a capacidade de examinar situações geralmente complexas e tomar decisões a respeito do melhor caminho a seguir.
Você tem desenvolvido essa visão? Capacidade interpessoal. É a capacidade de dirigir e motivar os liderados e de se relacionar com superiores, pares (colegas de mesmo nível), clientes, fornecedores etc.
Você gosta de gente? Capacidade emocional. É a capacidade para enfrentar decisões que, com frequência, implicam um risco ou uma impopularidade momentânea e afetam pessoas ou interesses.
Você está disposto a assumir esse papel? Capacidade técnica. É a capacidade para tratar dos fatores tecnológicos, financeiros e administrativos da sua área de desempenho. Embora essa capacidade técnica seja relevante para o alcance de resultados, contudo, você deve ter em conta que a organização é humana e, por isso, são as pessoas que trazem êxito para os negócios.
Você está habilitado para os tempos atuais? Se você respondeu sim às cinco capacidades descritas, parabéns, o sucesso é certo. Se respondeu não para algumas, e sim para outras, mas quer ser, ou é líder, busque aprimoramento. Se concluiu que essa não é a sua praia, tudo bem, ser liderado também é um papel essencial. Bem, podemos concluir que Thomas Edson estava certo.
Em qualquer situação que buscamos êxito, a transpiração tem um papel fundamentalmente relevante.Não está convencido?
Então, faça acontecer apenas pela inspiração…e boa sorte! Conheça os meus programas e minhas publicações: www.carlosmina.com.br
AUTOR: CARLOS MINA – consultor, palestrante e escritor (imprima e divulgue, se desejar, mas não omita a fonte).
Não, eu não vou começar este texto explicando o que é liderança, líder, liderar, liderado, ou coisa que o valha. Não, eu não vou pegá-lo para Cristo, como se costuma dizer, para explorar conceitos acadêmicos. Há livros demais abordando este assunto, inclusive o meu “Dialeto Gerencial”, que escrevi para atender também a esta finalidade. Entretanto, se você já é um líder ou tem aspiração e inspiração para tanto, pense e responda para você mesmo o seguinte: você gosta de gente? É isto mesmo. Você gosta de pessoas?
Reflita profundamente:
Pessoas são seres humanos complexos (não são difíceis, são complexos), possuem personalidade, pensam por si só, respiram de forma independente, falam, ouvem, expressam opiniões, enfim…
Pessoas andam por ai, algumas almejam ser livres e autônomas, tem vontades e desejos, esboçam aspirações, são criativas, espontâneas, querem se relacionar, se metem na vida de outras pessoas, riem, bem…
Pessoas dormem, acordam, cochilam (algumas no trabalho), suam, se alimentam, fazem cocô, xixi, soltam pum, vomitam, bebem, muitas fumam, ora…
Pessoas reclamam, resmungam, choram, ficam deprimidas, brigam, ficam de mal, fazem as pazes, são rancorosas, querem ir à forra, ah…
Pessoas são irreverentes, desobedecem, questionam, manifestam opiniões, discordam, reclamam dos chefes e da empresa, hum…
Pessoas perdem outras pessoas queridas, desistem da vida, perdem entusiasmo, casam, separam, casam de novo, criam filhos, têm netos, parentes, amigos, cuidam de bichos, ufa…
Por fim, pessoas são pessoas. São seres humanos inigualáveis, com uma capacidade sensorial e intuitiva fantástica, e muitas virtudes. Mas… são pessoas. Costuma-se dizer que o inferno são os outros… contudo, o paraíso também.
Olhe as pessoas ao seu redor, não somente aquelas do seu convívio, com quem você já se acostumou, mas a todas que atravessam o seu caminho e entram na sua vida por alguma razão, situação ou circunstância do cotidiano. Descubra o óbvio. Somos todos iguais. Elas, as pessoas, pertencem à mesma categoria de humanos que você. São seus semelhantes. O que nos torna seres de pequena grandeza é a impertinência, a rabugice, a ranhetice, a vaidade exagerada, o orgulho, a desconfiança, a ganância… O que nos torna seres de quinta grandeza é a esperança, a solidariedade, a alegria, a afetividade, o companherismo, a fé, a compaixão, a empatia…
Seres humanos são mesmo seres complexos e, nas empresas, a tendência é essa complexidade ganhar outras dimensões, pois, afora tudo o que vimos anteriormente, ainda se somam: o status do cargo, o poder de influência, o conhecimento, o tempo de casa, a hierarquia…
Afinal, o que leva as pessoas a se tornarem autênticos lideres? Certamente, é a capacidade de saber lidar com essas complexidades humanas, o que vai exigir: a pratica da justiça, a sensatez, a coerência, o respeito, a ética, o amor ao próximo, o tratamento humano…
Então…, você gosta de gente? Você gosta de pessoas? Ótimo. Bem vindo à liderança!
AUTOR: CARLOS MINA – consultor, palestrante e escritor (imprima e divulgue, se desejar, mas não omita a fonte).
É claro que eu acredito em planejamento e na sua eficácia, e o coloco em prática no meu trabalho e na minha vida cotidiana. E nem poderia ser diferente, pois a minha formação acadêmica é em administração de empresas, e administração, na essência, significa planejamento. Administrar é planejar! – e vice-versa. Existem muitos conceitos teóricos sobre planejar, assim como a respeito de organizar, controlar e dirigir – fatores esses que fundamentam a administração. Não vou descrever cada um desses fatores porque não é esse o objetivo do texto.
Mas, o que importa mesmo é que, normalmente quando alguma situação impede que se atinja os resultados programados (na empresa ou fora dela), o primeiro a ir para o ‘tronco’ é o planejamento… ou melhor: o administrador. Isto é um fato! E aqui vai uma ressalva construtiva: ‘tronco’, segundo o dicionário, é: pau fincado no chão, ao qual se amarravam escravos para os surrar. Bem, os tempos são outros, e nas empresas, o ‘tronco’ (mero simbolismo, é claro) é representado pela perda de bônus e de oportunidades de ascender a novos cargos, e pela demissão sumária quando as perdas são significativas para os negócios, ou ainda, quando há negligência do administrador (entenda aqui, todo e qualquer gestor).
O planejamento está ligado a três pontos-chave: visão de negócios, estratégia, e capacidade de gerenciar os dois primeiros. Como disse certa vez o senhor Peter Drucker (considerado o mais importante e influente estudioso de gestão do mundo): “- prever o futuro é inútil, você deve gerenciá-lo. Nesse sentido, duas premissas são imprescindíveis: 1. saber detectar o futuro que já aconteceu, mas ainda não foi percebido e 2. fazer acontecer, ou seja, inventá-lo”. E eu complementaria assim: a tendência dos fatos nos permite antever o futuro.
Desta forma, o planejamento exige muito mais do que a tarefa de formalizar um plano de ações. É preciso saber olhar à frente para obter resultados, ter prontidão para mudanças e flexibilidade para adaptações, e igualmente é necessário persistir, insistir, seguir de perto, intuir, incomodar, importunar, envolver pessoas, discutir ideias, etc. São esses quesitos que precisam ser gerenciados por um administrador eficaz, para fazer acontecer. Do contrário, nem a melhor das boas intenções em acertar o alvo vai salvá-lo do ‘tronco’… quero dizer: do fracasso da não realização. As estratégias dão errado mais frequentemente porque não são bem executadas. Os vencedores, quer sejam empresas quer sejam departamentos ou setores de uma organização, creia, alcançam suas vitórias na competência da execução – transformam discursos em ações, e as perseguem.
Lembro-me bem do que nos ensinou um professor de planejamento nas aulas de estratégia, no curso de administração: “- qualquer pessoa é capaz de planejar, obter recursos e até controlar (até vocês são capazes – ‘brincava’); o mais difícil, porém, é a execução – o fazer acontecer, a capacidade de gerenciar – e isto não é para qualquer pessoa”. É preciso ter foco, concentração e uma perseverança “canina” para perseguir o plano traçado, como também é fundamental ter iniciativa e… ‘acabativa’, para chegar aonde se deseja. Em outras palavras: nadar, nadar e morrer na praia, é um insulto para os bons administradores.
Gerenciar o planejado está associado à tomada de decisão. Portanto, saber decidir no tempo certo ou oportunamente é fundamental para se atingir um resultado. Se você deseja sair da posição atual (presente) para uma posição almejada (futuro), decida o que e como fazer, e gerencie pessoalmente cada passo e movimento. A execução está para as metas, como o planejamento está para os objetivos. Resumidamente: planejamento é um conjunto de meios organizados para se alcançar um fim, dispostos como um sistema integrado de decisões. É um método para produzir um resultado articulado.
Muitos profissionais são eficientes em planejar e traçar planos de trabalho, mas encontram dificuldades e se mostram ineficazes para incorporar a disciplina da execução. E executar significa gerenciar… que significa administrar… que significa organizar e controlar… Costumo dizer em meus treinamentos, que o papel do gestor, em uma empresa, se sustenta em dois pilares principais, que são: gerenciar resultados e desenvolver pessoas. Tudo o mais é uma consequência direta ou indireta dessas ações.
Moral da história: não basta apenas planejar (eu, tu, nós), é preciso fazer acontecer. Caso contrário, ele, o concorrente, faz. Ponto! Logo, se você insistir apenas em dar foco ao ato de planejar e não, especialmente, à disciplina de executar, é provável que ao invés de ir para o ‘trono’ pelos resultados alcançados, você vai acabar no ‘tronco organizacional’, e pelas desculpas de sempre: o problema é que….; eu até tentei…; a minha sogra é a grande…
Sucesso. E ótima execução… do planejado!
AUTOR: CARLOS MINA – consultor, palestrante e escritor (imprima e divulgue, se desejar, mas não omita a fonte).
