por Carlos Mina | mar 10, 2025 | Relações Trabalhistas
A CLT considera como empregador “a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviços”. Define como empregado “a pessoa física que prestar serviço de natureza não eventual a empregador, sob a dependência deste e mediante salário”.
Assim, entendemos que o empregador tem o poder do comando, garantido pelo contrato de trabalho e reconhecido pela legislação do país, e isso dá a ele também o poder diretivo e o poder disciplinar.
Por isso, é o empregador quem deve responder por todos os riscos do negócio, e ao empregado cabe prestar um serviço ao empregador em troca do salário. Ambos têm responsabilidades; mas o empregador, sendo a parte economicamente mais forte nessa relação, responde por todos os atos relativos ao trabalho e, portanto, pelos atos do empregado.
A empresa é pessoa jurídica e será responsabilizada na esfera legal que lhe couber. Porém, seus prepostos (isto é, os representantes da empresa, que têm conhecimento dos fatos), são pessoas físicas e devem responder dentro do que cabe aos seus cargos. Ou seja: os líderes da empresa, em todos os níveis, respondem diretamente pelos atos administrativos e operacionais com os empregados.
O poder diretivo é um poder legítimo do empregador. Significa que ele pode dirigir, subordinar e disciplinar o trabalho do empregado. Ou seja: conforme o contrato de trabalho, o empregador pode determinar o modo como o empregado deve executar uma tarefa.
É importante definir bem o que é permitido ao líder fazer e como fazer, de forma que o poder diretivo do empregador seja bem manejado no cotidiano do trabalho.
Na prática, esse poder se divide em três outros poderes: o poder de organização do trabalho, determinando as normas que o empregado deve seguir; o poder de disciplina, impondo sanções disciplinares ao empregado caso não cumpra as obrigações previstas no contrato de trabalho; e o poder de controle sobre o trabalho, fiscalizando o modo como o empregado trabalha e se comporta na empresa.
por Carlos Mina | mar 10, 2025 | Relações Trabalhistas
Podemos definir o termo relações trabalhistas como sendo o relacionamento – “de fato e de direito”, entre uma empresa, os seus empregados, e os sindicatos que os representam. Uma relação de conveniência social e de finalidade remuneratória, onde lucro e salários são as premissas básicas dos interesses, afora, é claro, as demais motivações que movem cada parte. A empresa, por exemplo, tem como princípios atender e satisfazer as demandas da sociedade, obter lucro para remunerar o capital investido, crescer e se tornar referência no mercado em que atua. Já, os empregados, por sua vez, tem como princípios satisfazer as suas perspectivas profissionais, participar da gestão da empresa, alcançar o seu status na sociedade do trabalho e ser remunerado com justiça.
À vista disso, relações trabalhistas, em primeiro plano, é uma relação social porque congrega pessoas para uma mesma finalidade e objetivos, porém, é de configuração eminentemente legal, porque todos os interesses, obrigações e motivações das partes estão sob a proteção de uma extensa legislação trabalhista – que exige entendimentos e interpretações de toda sorte e espécie. Por ser legislação complexa, tanto no seu desempenho prático como teórico, ouvimos com certa freqüência os conceitos jurídicos: “de fato e de direito”. “De fato”, são como os fatos propriamente ditos, de competência legal, são vistos pelos tribunais – é o caso concreto, o problema, a demanda. “De direito”, são como os dispositivos legais se amoldam aos fatos – é a lei propriamente dita. Portanto, é relevante que se adote cautela nas empresas a respeito destes conceitos jurídicos: “de fato e de direito”.
Quando um gestor, na empresa, em qualquer nível hierárquico, estabelece algum procedimento administrativo que esbarra ou fere a legislação, mesmo em se tratando de evento que ele não tenha premeditado para descumprir a lei, ainda assim, configura-se como um acontecimento “de fato”, e será visto nos tribunais como uma transgressão das regras legais. Analogicamente, poderíamos pensar nesse aspecto “de fato” como sendo a versão de um acontecimento; e é importante ressaltar que, na justiça, via de regra, são as versões dos fatos que contam em primeiro lugar, depois entram em cena os aspectos de direito para sustentar as decisões que se fizerem necessárias. Portanto, não há espaços para atitudes ingênuas, tampouco para desculpas.
Pensando assim, costumo orientar os participantes dos meus treinamentos de relações trabalhistas e que comumente são: gerentes, chefes e supervisores, que o melhor que eles tem a fazer, em termos de justificar as suas atitudes, como responsáveis pelo trabalho dos empregados, é terem sempre uma boa versão dos fatos, e procurar estarem cobertos pela razão da legislação. Para tanto, devem se assessorar dos departamentos de RH e de relações trabalhistas da empresa, para evitar descumprir ou abrir precedentes “de direito” que, em última hipótese, vão acabar se tornando irremediáveis passivos trabalhistas.
Todos os dias, são inúmeros novos processos chancelados na justiça do trabalho, Brasil afora, que, invariavelmente, contém a mesma demanda do não cumprimento de alguma cláusula legal, quer seja por atitude consciente ou inconsciente da empresa. Em muitos casos, uma empresa assume os riscos trabalhistas até ter ciência e clareza do que precisa fazer para solucionar um determinado assunto. Em muitos outros casos (a maioria), uma empresa é exposta desnecessariamente à justiça trabalhista por conta de falhas internas de controle e, pior, por falta de comprometimento dos gestores, que se justificam pela falta de tempo e se escoram no desconhecimento dos aspectos administrativo-legais. Essa inação dos gestores é o principal fator de desajuste entre empresa e empregados, contribuindo para o desgaste do clima organizacional e permitindo aos sindicatos tomar assento “de direito” (eles são os representantes legais dos trabalhadores) em assuntos ‘domésticos’ e de gestão interna, não raro, chegando ao conflito trabalhista.
Enfim, não se espera que gestores sejam experts em legislação trabalhista, mas, sim, espera-se que tenham bem claro e assumido o seu papel de verdadeiro preposto, “de direito”, da empresa, como administrador do trabalho e, principalmente, como representante, “de fato”, dos seus liderados. Pense nisto – de fato!
AUTOR: CARLOS MINA – consultor, palestrante e escritor (imprima e divulgue, se desejar, mas não omita a fonte).
por Carlos Mina | mar 10, 2025 | Relações Trabalhistas
NÃO SE DOMA LEÃO SEM ESTRATÉGIA
“Matar um leão por dia” é um ditado popular que exprime a dificuldade de se conquistar alguma coisa no cotidiano, ou a complexidade de realizar uma tarefa. Ou as duas coisas, o que é pior – especialmente para o infeliz do leão. Presume-se, no sentido figurado, que o dia a dia requer do caçador certas habilidades, como astúcia, esperteza, artimanha, perspicácia, coragem, etc. para matar o felino; caso contrário, nada feito. O ato não se consumaria. O leão, por consequência, iria sobreviver… e vencer. Quem acabaria sucumbindo seria o seu algoz.
Como estamos tratando de “gestão das relações de trabalho” vamos avaliar a ideia por outro ângulo. Conquistar algo e realizar tarefas, seja por dia, por semana ou por mês, tem suas dificuldades – estamos convencidos disso. Entretanto, há uma grande diferença entre falar e agir, isto é, habilidades requeridas para superar os obstáculos e abater a fera.
Mas matar um leão é mesmo tão complexo quanto se diz?
De modo prático, para abater um leão, em campo aberto, bastaria preparar uma emboscada, adquirir um rifle com mira telescópica e, claro, aprender a atirar. De modo similar, o método serviria para abater a fera quando estivesse enjaulada, porém com menos requinte. Mira-se e pronto. Missão cumprida. “Crime ambiental e processo à vista”.
E onde entram as habilidades citadas anteriormente? Qual é, de fato, o nível do desafio? Que se trata de uma ação de difícil execução e que exige do desafiante certas habilidades ninguém dúvida, mas não se compara a quando o assunto é domar o leão. Aí a conversa é outra. Porque domar é o mesmo que vencer, dominar, amansar e subjugar, o que não é fácil. Exercer controle é muito complexo e exige estratégia e tática do domador, caso em que falar e agir caminham juntos. Realidade desta analogia.
Segundo especialistas em domar leões, para se tornar um domador é necessário reunir uma série de características específicas: a principal é coragem, porque sem ela ninguém sequer se aproxima da fera. Ter autoridade é fundamental. O leão precisa saber quem está no comando. E não se preocupar com isso, porque o próprio instinto animal dele vai fazê-lo perceber quem é o dono da situação. No entanto, o domador deve se preocupar com o seu desempenho. Para ser um comandante, é preciso afastar o medo, o que não significa apenas coragem para enfrentar o animal, mas também para não temer ser abatido por ele. É preciso estudar com cuidado o tipo de fera a ser domada. Nunca dar as costas ao leão, por motivos óbvios. Exige-se do domador, então, perspicácia e capacidade de compreender sinais hostis de modo geral. É claro que faz bem manter um chicote e uma pistola com sonífero, para caso a situação saia do controle. Mas isso é próprio da estratégia de domar.
A intenção aqui é quebrar paradigmas preestabelecidos e avançar na ideia de que é possível vencer situações hostis quando se tem claro o “Como fazer”, e não apenas o “O que fazer”. É muito mais complexo domar do que matar um leão por dia, pelas razões demonstradas. Essa é crença de todos que perseguem objetivos. Na gestão do dia a dia, cada líder precisa desenvolver habilidades específicas conforme as necessidades e exigências da empresa e da sua área de responsabilidade. É preciso estar no comando, descomplicar e tornar-se um estrategista em domar a gestão por excelência.
Nenhuma teoria substitui o princípio da Administração: planejar, organizar, dirigir e controlar. Domar leões é, portanto, como administrar; ter autoridade. Ser o dono da situação significa ter planejamento, organização, direção e controle. Esses atributos somente serão conseguidos pelo esforço do aprendizado e da persistência de seguir métodos sistematizados de execução. Assim, para alcançá-los, é necessário ter domínio de todo o processo.
Nas empresas, os leões são as questões relacionadas a custos, orçamentos, pessoal, mercado, rentabilidade, produtividade, segurança, etc. Essas questões precisam ser domadas com as habilidades de gestão e liderança de um líder preparado, e não simplesmente abatidas com o ímpeto de um executor distante. Mude o paradigma!
Por mais que sejam criados termos e títulos para se fazer gestão e liderança, o embasamento é o mesmo – a pessoa do líder. É preciso ter coragem, sim, especialmente para entrar no habitat do leão, por isso é o próprio domador e a sua estratégia que contam.
Na gestão não é diferente: é o líder e o seu preparo que fazem acontecer, conquistando e realizando tarefas no dia a dia. Mas, antes de tudo, é preciso ter convicção. Ganhou coragem?
AUTOR: CARLOS MINA – consultor, palestrante e escritor (imprima e divulgue, se desejar, mas não omita a fonte).
por Carlos Mina | mar 10, 2025 | Gestão e Liderança
“Eu sei que você acredita que entende o que acha que eu disse, mas eu estou em dúvidas se você percebeu que o que ouviu não é o que eu queria dizer”… E assim vai. Faz de conta que eu me expressei bem e faz de conta que você entendeu.
Obviamente, o que acabamos de ler é o oposto da comunicação, que é simplesmente o ato de tornar comum uma ação, no caso, uma mensagem qualquer. A importância da comunicação está em saber expressar os pensamentos sobre o cotidiano de maneira geral, em situações profissionais ou não, quer seja por meio de palavras, quer seja por meio de atitudes, gestos e posturas, os quais acabam por revelar sentimentos, desejos, intenções, aceitações, reprovações, enfim…
A comunicação nunca é ato neutro, pois algo sempre acontece a partir dela, mesmo que isso não fique tão claro em um primeiro momento. Na comunicação estão presentes três elementos essenciais: eu, o ambiente e as pessoas. Obviamente, o sucesso está no modo como se dá essa relação interativa, já que na maioria absoluta das vezes estamos num ambiente comum compartilhando das mesmas percepções – no trânsito, nas filas, no cinema, no restaurante, no trabalho e em incontáveis outros lugares.
Particularmente nas empresas, a comunicação institucional (aquela da qual as informações são do interesse de todos) é um ato bem mais complexo (não é difícil, mas é complexo) de ser realizado com eficácia, ainda que o ambiente seja o mesmo para todos. Por quê? Porque a mensagem precisa percorrer toda a estrutura hierárquica – nível a nível, e vencer o tempo (para evitar distorções), e da mesma forma vencer a tendência ‘natural’ das pessoas em modificarem a informação conforme a sua percepção e interesse, alterando-a para mais ou para menos, tanto no momento de receberem (no papel de receptoras) como no momento de repassarem (no papel de emissoras). É o velho problema de sempre: quem conta um conto aumenta (ou diminui) um ponto.
Antes de levar esse assunto adiante, veja a seguir – como reflexão, um caso de comunicação “desencadeada” (irônico, cômico… e verdadeiro para muitas empresas) que costumo usar em meus treinamentos de gestão. Talvez você já o conheça, mas eu fiz algumas adaptações. Vale a pena relembrar!
UM DIA, EM UMA EMPRESA QUALQUER:
“DO DIRETOR PARA OS GERENTES GERAIS”
Na próxima sexta-feira, aproximadamente às 17 horas, o cometa Halley estará visível em nossa cidade. Trata-se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Sendo assim, por favor, reúnam os funcionários no pátio da fábrica, todos usando óculos de segurança, para que possamos admirar o fenômeno. Se estiver chovendo, quase nada poderá ser visto. Nesse caso reúnam os funcionários no refeitório e mostrarei a eles um filme documentário sobre o cometa.
“DE UM DOS GERENTES GERAIS AOS SEUS GERENTES DE SETOR”
Por ordem do diretor industrial, na sexta-feira, dia 17, o cometa Halley vai aparecer sobre a nossa empresa e ele quer mostrá-lo a todos no pátio da fábrica. Se chover reúna a turma no pátio e a encaminhe para o refeitório, todos de óculos de segurança, pois isso só acontece a cada 76 anos.
“DE UM DOS GERENTES DE SETOR AOS SEUS SUPERVISORES”
A convite do diretor industrial, o cientista Halley, de 76 anos, vai aparecer no refeitório da fábrica, dia 17, perto das 7 horas, para dar uma demonstração sobre cometas. Como a coisa pode ser perigosa, é bom que todos estejam usando óculos de segurança. Se chover, uma nova orientação deve ser dada.
“DE UM DOS SUPERVISORES AO SEU PESSOAL”
Dia 17, durante todos os turnos, eu quero ver todo mundo usando os equipamentos de segurança, sem exceção. O motivo é que o diretor industrial e um tal de Dr. Halley – diretor da Viação Cometa – falarão no turno da manhã às 7 horas e no da tarde às 17 horas, sobre os fenômenos da chuva. Caso comece a chover de verdade é para ir ao refeitório na mesma hora. É bom ninguém faltar, pois esse tipo de coisa somente acontece a cada 76 anos.
“OS FUNCIONÁRIOS COMENTANDO ENTRE ELES”
Aonde? Quem? Por que? Bob Marley?…
Bem, como pudemos notar nessa comunicação, alguns dos dados repassados aos diversos níveis hierárquicos até guardaram fidelidade da origem, contudo, o mais importante, o conteúdo da mensagem (a informação propriamente dita) foi totalmente distorcido. Então, não causaria nenhuma surpresa caso ninguém comparecesse a lugar algum na segunda… ops! – na próxima sexta-feira para ver o cometa Halley.
Informação mal comunicada é informação nula e sem valor. Basta testar o seu efeito pedindo feedback aos receptores, especialmente para o time da base da pirâmide (o chão de fábrica), já que essas pessoas (os heróis sem medalhas, como costumo chamá-las) dependem criticamente de um processo de comunicação que seja confiante, transparente e ágil – para entender a empresa e sua administração. Não raro, a falta de comunicação aparece em primeiro lugar (sempre como um processo falho) nas pesquisas de clima organizacional das empresas. O que sabemos é que quando a rádio gerente (de direito) não funciona bem, a rádio peão (uma rádio pirata, convenhamos) assume o lugar (de fato) nas mensagens. Ponto final!
Ofereço a seguir, como possível solução, algumas dicas (o pulo do gato, se preferir) do método SPRINT (sistema padronizado de repasse de informações em tempo), que já aplicamos em diversas empresas:
- Elabore um bom script da informação (assuntos relevantes) a ser comunicada. Também elabore respostas para prováveis perguntas a respeito do assunto.
- Faça esse script descer pela estrutura hierárquica, e estabeleça um tempo (minutos ou horas) para o assunto chegar ao chão de fábrica.
- Treine os gestores (todos) em técnicas de comunicação e persuasão.
- Peça feedback para cada nível da hierarquia após o repasse da informação.
- Ajuste o que for necessário.
E, de quebra, na mesma linha das dicas, registre os seguintes conceitos sobre o processo de comunicação:
Dados são componentes que garantem a consistência e a construção de uma informação. Um dado isoladamente não tem qualquer outro significado, a não ser o que representa em si mesmo.
Informação é a composição de dados que garante a significância da mensagem. Tem como objetivo produzir algum efeito prático.
Mensagem é a forma de proceder à informação, que exige análise e interpretação do seu conteúdo, com o objetivo de causar alguma reação.
LEMBRE-SE SEMPRE: a boa comunicação é responsabilidade do comunicador e não do ouvinte. Aprimore, em vista disso, a sua competência comunicativa; caso contrário, você verá o cometa Halley passar bem longe do pátio da fábrica, talvez no quintal da sua casa… e somente para você.
Sucesso, e até a próxima sexta-feira às 17 horas. Ah!… no pátio da fábrica, heim!
AUTOR: CARLOS MINA – consultor, palestrante e escritor (imprima e divulgue, se desejar, mas não omita a fonte).
por Carlos Mina | mar 10, 2025 | Gestão e Liderança
Certa vez eu li um livro (Era Urso?) infanto-juvenil muito interessante a respeito de um Urso (isto mesmo, um Urso, não se tratava de um homem feio ou peludo, mas, sim, de um mamífero carnívoro da família dos Ursídeos). Gostei muito da história e dos seus desdobramentos, especialmente porque todo o enredo se passava em uma empresa… humana, é claro, (nesse caso, sim, com homens feios e peludos) e permeava toda a estrutura hierárquica.
Bem, comecei a usar a historinha nos meus treinamentos comportamentais e de liderança. Um sucesso! O mais interessante era que toda vez que eu aplicava a narrativa e pedia uma analogia com a realidade de uma empresa eu ficava surpreso com os considerandos, exemplos, concordâncias e discordâncias dos participantes. Era fantástico ver toda aquela fartura participativa. Algumas pessoas achavam que o Urso se fazia de ingênuo para aproveitar convenientemente da situação; outras defendiam a ideia de que toda a linha hierárquica da empresa era míope; havia os que criticavam a ambos: Urso e empresa, e também os que achavam que todo aquele contexto era a representação exata do que acontecia numa empresa autocrática.
Vou resumir a historinha para você se inteirar do que se passou com o Urso:
Um urso gostava muito de passear pela floresta. Um dia ele olhou para o céu e viu um bando de gansos voando para as zonas mais quentes. As folhas das árvores haviam amarelecido e começavam a cair. O urso sabia que o inverno estava chegando e ele precisava arranjar uma toca para se esconder. E foi exatamente o que ele fez.
Dias depois, dezenas de homens entraram na floresta, carregando mapas enormes, binóculos e estranhos aparelhos. Depois chegaram outros homens, traziam pás, tratores e serras elétricas, derrubaram árvores, cavaram buracos, trabalharam bastante. Mudaram tudo de lugar. Quem ali chegasse não reconheceria a antiga floresta. Uma grande fábrica foi construída em cima da toca onde e o urso dormia. As chaminés atravessavam a neve e soltavam fumaça para todos os lados.
E então chegou a primavera.
O urso acordou, espreguiçou-se, coçou o nariz e bocejou. Olhou em volta, a escuridão era grande, ele não podia ver quase nada. Lá adiante, o urso viu uma luz, subiu os degraus, chegou à porta da toca e parou de repente. O que era aquilo? Onde estavam as árvores? Cadê os pássaros? E as flores? O que havia acontecido? Ele não estava compreendendo nada. O que eram aqueles enormes edifícios? E aquelas chaminés soltando fumaça?
Um vigia aproximou-se e perguntou o que ele estava fazendo no pátio. Mandou-o trabalhar. Trabalhar? Sou apenas um urso. Olhe aqui! Ou você vai trabalhar agora mesmo, ou eu chamo o chefe. Troque de roupa, tome banho, faça a barba e vá trabalhar. Não quero gente suja aqui na fábrica.
E levou o urso à sala do chefe. O urso continuou insistindo que era apenas um urso. E o chefe ordenou: troque de roupa, faça a barba, tome banho e vá trabalhar.
E foi levado ao gabinete do gerente. Deixe de conversa mole. Vá tomar banho, faça a barba e troque de roupa. Precisamos de você lá embaixo, na fábrica. Mas eu sou um urso…
Na sala do diretor as secretárias olharam com espanto para o urso. O diretor levantou-se e apontou para ele: – Basta de brincadeira. Vá trabalhar que é melhor. Troque de roupa, faça a barba, tome banho e pare com essa mania de querer passar por urso.
O vice-presidente já sabia da história do urso e estava furioso: – Você não é urso coisa nenhuma. Vou levá-lo ao presidente.
A sala do presidente era muito bonita. Havia cortinas nas janelas e quadros pendurados nas paredes. Atrás do urso, entraram na sala o vigia, o chefe, o gerente, o diretor e o vice-presidente. O urso apontou para trás: – Eu não queria vir, mas eles me trouxeram. Juro que sou um urso. O presidente sorriu: – Calma meu filho. Você está muito nervoso. Não precisa esconder nada. Sei que você não é um urso. Faça a barba, tome um banho, troque de roupa e vá trabalhar. – Mas eu sou um urso!
O presidente fechou a cara: – Deixe de bobagem. Você não é urso coisa nenhuma. E eu posso provar. Os ursos vivem nos circos e zoológicos, não vivem? Pois, então? Entraram todos no carro do presidente e foram ao jardim zoológico. Quando chegaram perto da jaula dos ursos, o presidente apontou para o urso e perguntou: – Ele é um urso ou não? Um urso que estava dentro da jaula respondeu: – Claro que não. Se ele fosse urso estaria aqui dentro, com a gente. O urso reclamou: – Mas eu sou um urso! Então, um filhote de urso aproximou-se das grades e gritou: – Você precisa é de um banho. Troque de roupa e vá trabalhar, vagabundo!
E puseram o urso a trabalhar numa grande máquina, ao lado dos operários. E vários meses se passaram…
Mas um dia a fábrica fechou. Os operários foram para casa. O urso não tinha casa, mulher, nem filhos, e não sabia para onde ir. Caminhou horas e horas sem destino, até se cansar. Olhou então, para o céu. E viu um bando de gansos voando para os trópicos. As folhas das árvores começavam a cair. Lá adiante havia um buraco entre as raízes de uma grossa árvore. O urso pensou em esconder-se por lá. Mas quando chegou perto pensou: “Eu não posso entrar nessa toca. Não sou um urso. Sou apenas um homem preguiçoso, que precisa tomar banho, fazer a barba e trocar de roupa”.
Veio o inverno. A neve cobriu tudo. A floresta desapareceu embaixo dos flocos brancos. O urso tremia de frio. “Se eu fosse um urso…”, pensou. A neve começou a virar gelo. O urso ficou triste. Sozinho no meio da neve e do gelo, ele se lembrou com saudade do tempo em que trabalhava na fábrica: “Como era bom lá dentro… tudo tão quentinho…”
Deitou-se outra vez de costas, cochilou, dormiu e sonhou… que era um urso.
Então, que analogia você faz? O Urso poderia ter revelado a sua verdadeira identidade de…Urso? Por que não o fez? O sistema tolheu (ou tolhe), inclusive, a nossa verdadeira espécime? Por que a fábrica fechou? Foi pela miopia de todos, que não souberam diferenciar uma situação real de uma fictícia? Ou ninguém teve coragem para contrapor as opiniões, mesmo falsas, na escala hierárquica? (lembra-se da fábula: a roupa nova do imperador? – apenas uma criança teve a coragem, ou a verdadeira inocência, de revelar aquilo que todos sabiam, mas que se calaram por medo: o imperador está nu).
Pense nisto! Você pode estar sendo o Urso desta historinha… na sua historia de vida, e poderá até ser confundido com um deles (nesse caso, faça a barba, tome….) ou, ainda, você é míope (por conveniência ou não) em relação à realidade dos fatos. Reaja! Ao contrário do Urso, mostre quem você é, de fato.
Contudo, eu estou convencido de que as empresas modernas e competitivas (ao menos as que eu conheço) pensam muito diferente deste enredo. Elas procuram ir muito além do óbvio. Ainda bem! Urrrrrrrrrrrrrrgh
AUTOR: CARLOS MINA – consultor, palestrante e escritor (imprima e divulgue, se desejar, mas não omita a fonte).
